| | |
| مروري بر اقدامات انجام شده توسط پيشگامان توسعه بهبود بهره وري در قرن گذشته نشان مي دهد كه، پيشرفت بهبود فرايند درنتيجه ابداعات دروني و يا در اثرتهديدات بيروني بوده است. بهبود درون سازماني زماني انجام مي گيرد كه مديريت شركت و فرهنگ تشويق، پاداش، و تشخيص بهبود با مشاركت كاركنان باشد. شركت سوني يك مثال بارز در اين زمينه است. سرمايه گذاري در تحقيق و توسعه هم عاملي كليدي، براي نائل شدن به اين موفقيتها بوده است.
تهديدات بيروني هم، زماني كه شرايط يا حوادث ابتكارات جديدي را براي بهبود ايجاب كند. مي تواند به بهره وري بيشتر بيانجامد. به عنوان مثال، كتاب" ماشيني كه دنيا را تغيير داد"، كه درباره فرايندهاي توليدي شركت تويوتا است. توليدكنندگان خودرو را در آمريكا تحت فشار گذاشت كه يا خود را تطبيق دهند و يا صنعت خودرو را ترك كنند. تويوتا با سهيم كردن صنعت خودرو جهان در استانداردهاي خود اكنون به عنوان يك الگوي موفق توليد خودرو به صورت فراگير به كار گرفته مي شود. اگرچه كسب و كار مديريت فرايند به عنوان موج جديد، ابزار مديريتي، در استراليا، ارتقا پيدا كرده است، اما نگرش جديدي نيست. زماني كه به درستي مفاهيم كليدي آن مورد مداقه قرار مي گيرد، ملاحظه خواهد شد كه دربرگيرنده عناصر مديريت كيفيت، 6 سيگما، ايزو 9000، ارزيابي تعالي سازماني، بهبود مستمر، محك زني، مهندسي مجدد، و مديريت روابط با مشتريان است.
نتيجه كاربرد مديريت فرايند در سازمانهاي بخش خصوصي و عمومي موفقيت آميز است چون از ابتدا مديران ارشد را در بهبود فرايند درگير مي سازد. زيرا نگرشي ساده و منعطف به بازار است، ارائه دهنده نتايج جامع به مديران ارشد است و مديران ارشد به سرعت مي توانند شاهد منافع حاصل از اجراي مديريت فرايند باشند.
به گفته گارتنر(GARTENER) ، محقق جهاني تكنولوژي اطلاعات و مشاور سازماني، تا سال 2005، حداقل 90% از سازمانها فرايند مديريت را به كار گرفته اند و سازمانهايي كه نقطه كانوني توجهشان استمرار در كنترل فرايند است يا اصرار در اجراي دستورالعملهاي فرايندي پله اي را دارند و با منافع مديريت فرايند مأنوس نيستند در رقابت با رقبايي كه مديريت فــــرايند را اجرا مي كنند شكست مي خورند.
همايشهاي برگزار شده در زمينه مديريت فرآيند در دنيا:
در ايران همايش با عنوان مديريت فرآيند ويا مديريت فرآيند کسب وکار برگزار نشده است.
| |
| | |